Мотивация

Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі - өзінің қарамағындағы адам ресурстарын тиімді пайдалану.

Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.

Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны – амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаугшы күшті (мотивтерді) пайдаланады.

«Менеджмент негіздері» кітабынің авторлары мотивацияның мазмұндық  және іс жүргізу теорияларын ажыратты.

Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдардың көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететін талаптануды теңдестіруге негізделген.

Мотивацияның іс жүргізу теориясы, негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген.

 

Бірінші және екінші қажеттілік

Адамдар нендей бір физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілікке тап болғанда қажеттілік сезінеді. Қажеттілік бірінші және екінші болып жіктеледі.

Бірінші қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып саналады және де, әдетте, тұрмыстан пайда болады. Мәселен, суға ауаға, тамаққа деген қажеттіліктер жатады.

Екінші қажеттіліктің табиғаты психологиялық. Мәселен, табысқа жетуге, өзін құрметтеуіне, билік етуге, бір нәрсені қажетсінуге құштарлық.

Бірінші қажеттілік генетикалық негізінде, ал екіншісі өмір тәжірибесі арқылы қаланады. Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілікті сезіне бастағанда, онда талаптану күйі сезіледі. Талаптану – бұл бір нәрсенің жетіспеушілігін сезіну, белгілі бір мақсат көздеу. Бұл мінез-құлықтағы қажеттілік көрінісі, әрі мақсатқа жету ниеті болып табылады. Осы тұрғыдан қарастырғандағы мақсат – бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік әрекеті. Адам өз мақсатына жеткен кезде оның қажеттілігі не қанағаттанады, не қанағаттанбайды. Осындай мінез-құлықтың схемасы төмендегідей:

 

Қажеттілік арқылы мінез-құлық мотивациясының моделі

Қойылған мақсатқа жеткеннен кейінгі қанағттану дәрежесі адамның мінез-құлқына ықпал етеді. Адамдардың мінез-құлқында қанағттану сезімін қайталау, керісінше жеткілікті қанағаттанбау сезіміне бой алдырмау байқалады. Бұл факт нәтиже заңы ретінде белгілі.

Менеждерлер адамдардың өз мінез-құлқы арқылы қажетін қанағаттандыруға, сөйтіп ұйым мақсатына жетуге мүмкіндік беретіндей жағдай туғызуы тиіс.

Адамдардың толып жатқан қажеттіліктері, сол қажеттіліктерді қанағаттандыратын мақсаты,осы мақсатқа жететін мінез-құлық типтері болады.

Мотивация проблеммасы адамдардың тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру – бұл адамдардың өзін құнды деп санайтын нәрсесі. 

Сыйлық берудің ішкі және сыртқы екі типі бар.

Ішкі сыйлықты жұмыстың өзі береді. Мысалы, атқарылатын жұмыстың мазмұнды және мәнді нәтижесіне жету сезімі, өзін өзі құрметтеу. Ішкі сыйлықтың қамтамасыз ету әдісі – тиісті жұмыс жағдайын жасау және мақсатты дәл қою.

Сыртқы сыйлықты ұйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары – еңбек ақы, қызметін жоғарлату, қызмет статусы мен мәртебенің рәмізі, мадақтау және мақұлдау, қосымша ақы төлеу.

Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, қандай пропорцияда қолдану қажеттілігін айқындау үшін әкімшілік анықтауы тиіс. Мотивацияның маңызды теориясының мақсаты да осы.

 

Қазақстандағы индикативті жоспарлау

Экономикалық тетіктер элементтерінің бірі ретінде жоспарлауды посткеңістік кеңістіктегі Қазақстанның артықшылықтарынынң бірі болып табылады. Елде мемлекеттік бағдарламалар мен ұзақ мерізімді жоспарлау жасау мәселелерімен шұғылданатын органдар құрылды. 1999 жылыдың 13 қазанында ҚР Президентінің Жарлығымен Қазақстан Республикасының Стратегиялық жоспарлау жөніндегі экономикалық жоспарлау жөніндегі агенттік құрылды. Стартегиялық жоспарлау жөніндегі агенттік кезінде дамудың әрбір негізгі бағыттарын нақтылайтын басым бағыттар тобын анықтаумен шұғылданды.

Қазақстанның индикативті жоспарлауды жасауда белгілі бір тәжірибесі бар. 1996-2000 ж.ж арналған Қазақстанның әлеуметтік-экономикалық дамуына арналған индикативтік жоспары жасалды. Ол макроэкономикалық аспекті, сыртқы саясат, институционалды өзгерістерді, нарықтық инфроқұрылым қамтиды. 

Қазақстан Республикасынның  2001-2005ж.ж арналған әлеуметтік – экономикалық дамуның индикативтік жоспары құрылды. Огда әлеуметтік-экономикалық саясаттяң мақсаттары мен маңызды макроэкономикалық көрсеткіштерді дамыту, шағын кәсіпкерлікті және салалық бағдарламаларды дамытуды болжау бар. 

Индикативті жоспарларда бар экономикалық саясаттың негізгі бағыттары басқарудың белгілі бір тетіктерін әзірлеу жолымен іске асырылады. Республикада жаңа орган – ҚР Экономика мен бюджеттік жоспарлау министрлігі  жұмыс істеуде. Оның негізгі мақсаты – мемлекеттік бюджетті қалыптастыру. Бюджеттік жоспарлау орта мерізімді үш жылдық кезеңде іске асырылады.

 

Стратегиялық жоспарлау

Сратегиялық жоспарлау ерекшелікті стратегия әзірлеуге жетелейтін, басшылық ұйғарған іс-әрекеттер мен шешімдердің жиынтығы болып табылады.

Стратегиялық жоспар келешек пен жеке тұлға тұрғысынан жасалады. Ол фирмаға анықтық, даралық дарытады, бұл қызметкерлердің белгілі бір типтерін тартуға мүмкіндік береді, ұйым үшін келешекке жол ашады.

Стратегиялық жоспарды қалыптастыру дегеніміз – болашаққа мұқият, жүйелі дайындалу. Стратегиялық жоспарлау төңірегінде басқару қызметін төрт негізгі түрге болуге болады: ресурстарды бөлу, сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлестіру мен ұйымдастырушы стратегиялық алдын ала болжау.

Ресурстарды бөлуге тапшы басқарушы таланттар мен технологиялық тәжірибе қорлары сияқты шектеулі ұйымдастырушылық ресурстарды бөлу кіреді.

Сыртқы ортаны талдау дегеніміз – фирманың мүмкіндіктері мен  төнетін қатерін анықтау үшін, ұйымға қатысты сыртқы факторларды бақылайтын стратегиялық жоспарды жасайтын процесс.

Ішкі үйлестіруге ішкі операцияларды тиімді біріктіру-кіріктіруге жету мақсатымен фирманың күшті және осал жақтарын көрсету үшін стратегиялық іс-әрекетті үйлестіру кіреді.

Басшылық өзінің ұзақ мерізімді жоспарларымен сәйкес келетін қысқа мерізімді жоспарлау жасауға тиіс. Мұндаә қысқа мерізімді стратегия тактика деп аталады.

Тактикалық жоспарлаудың кейбір сипаттамалары: тактиканы стратегия дайындайды; тактика орта буын басшылығы деңгейінде жасалады; тактика стратегияға қарағанда уақыттың ең қысқа бөлігіне есептелген; стратегияның нәтижелері бірнеше жыл бойы толығымен анықтала алмаса, тактикалық нәтижелер, әдетте, өте тез байқалады және нақтылы іс әрекеттерге оңай үйлеседі.

Тактикалық жоспарлаудың әр түрлі формалары болады. Формалардың бір түрі – ұзақ мерізімді жоспарлардың егжей-тегжейлі мәселелерді қозғаған қысқа мерізімді жоспарларға боліну процесі. Әдетте бір жылға: өндірістік, қаржылық жоспар, маркетинг жөніндегі жоспар жасалады.

1.1 Тәжірибе жүзінде басқарушылар көптеген жоспарларды жүйелі түрде қайта қарайды, қойылған мақсатқа ұтымды жету үшін оларды орындау барысында қажетті өзгертулер енгізеді. Стратегия түсінігі мен мәні

Көп жылдардан бері әскери басшылар стратегия терминін қолданып келеді. «Стратегия» гректің — «генерал өнері» деген сөзінен шыққан. «Стратегия» термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенімен, қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы концепциясын білдіреді. 

Стратегия дегеніміз — мемлекеттің міндетті ісін орындауды және мақсатына жетуді қамтамасыз ететін жан-жақты жоспарлар жиынтығы болып саналады.

Стратегиялық жоспарлау дегеніміз — басшы қабылдаған шешімдер мен әрекеттер жиынтығы, сол арқылы мемлекетті (ұйымды) өз мақсатына жету үшін басшы арнайы стратегияны іздейді.

Стратегиялық жоспарлау мемлекеттің дамуы үшін шешім қабылдауға қажетті құрал болып саналады. Оның басты міндеті — мемлекетте жаңадан енгізілген жоспарларды жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету. 

Стратегиялық жоспарлаудың өзіндік белгілері төмендегідей: 

1) стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды, және жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейлерінің қатысуы көзделеді;

2) стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл бір мемлекеттің даму болашағы үшін де жасалады;

3) стратегиялық жоспар көлемді зерттеулермен және нақты деректермен негізделуі тиіс;

4) стартегиялық жоспар мемлекеттің айқындылығын, дербестілігін білдіреді;

5) стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзақ уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды жүзеге асыратындай икемді болуы керек.

Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретінде қарстыру қажет, сонда ғанаұзақ уақыт бойы мемлекеттің қызметін бағыттауға, әрі қажет болған жағдайда өзгертуге болады.

 

Стратегиялық жоспарлаудың моделі

Стратегия уақыт мерзімі бойынша ұзақ, орта, қысқа мерзімді болып бөлінеді.

Қысқа мерзімді стратегия немесе оперативті стратегия бір жылға дейінгі мерзімге жасалады. Бұл стратегия мемлекеттің бюджетін белгілеуде маңызды орынға ие. Өйткені әрбір жылда мемлекет өзінің бюджетін белгілеп отырады, яғни бұл жерде бюджетке түскен қаржыны нақтылы мақсаттарға тиімді жұмсалуын көздеп және оны бақылау арқылы жүргізіліп отырады. 

Орта мерзімді стратегия бір жылдан үш жылғадейінгі мерзімге құрылыды. Бұндай стратегияның құрылу мақсаты тұралап қалған салаларды дамытуға және ұзақ мерзімді стратегияға жету жолдарын анықтауға мүмкіндік береді. Мысалыға, Қазақстанның 2003 жылдан 2005 жылға дейінгі ауылды дамыту бағдарламасын айтуға болады. 

Ұзақ мерзімді стратегия ретінде бес жылдан жоғары мерзімге жасалған стратегияны айтады. Бұндай стратегия жалпы мемлекеттің дамуы үшін жасалады, және белгілі бір бағдарламалар құру аорқылы жүзеге асырылады. Мысалы, Қазақстанның 2030 жылға дейінгі даму стратегиясын жатқызуға болады. 

Енді, Қазақстанның 2030 жылға дейінгі даму стратегиясына тоқталамыз. 

Осыдан 40 жыл бұрын Сингапур өз тәуелсіздігін алған кезде, жан басына шаққанда 200 долларға жетпес табысы бар әлемдегі ең кедей елдердің бірі еді. Бүгінгі таңда сингапурлықтардың жан басына шаққанда 20 мың доллардан асатын табысы бар мемлекет болып табылады. 

Өзінің халқы этникалық құрамы жөнінен және басқа да көптеген параметрлері бойынша бізге ұқсас ел, Малайзия да 20 жылға жетпейтін уақыт ішінде өз азаматтарының өмір сүру деңгейін 10 есеге арттыруға қол жеткізген. Осындай табыстарының нәтижесінде бұл елдер әлемде Азия Жолбпрыстары ретінде танылып отыр.

Осы елдердің тәжірбиесі көре отырып Қазақстанның да осындай ұқсастықтары мен көптеген артықшылықтарының арқасында 2030 жылға дейін даму стратегиясын жасады. 2030 жылға қарай Қазақстан Орталақ Азияның Барысына айналады және өзге дамушы елдер үшін үлгі болады деп Қазақстан Республикасының Президенті атап көрсетті.

Дегенмен, 2030 жылғы Қазақстан өзінен-өзі пайда болмайды. Оны біз өз қалауымызбен және табысқа жетуге талпынған ерік-жігеріміз арқылы тұрғызамыз. 

Егер біз осы мүмкіндікті сәтімен пайдалана алмасақ, егер біз болашағымызға жоспар құрмай және бүгінгі күні нақты іс-қимылдарды іске асырмай, күндер мен апталарды уысымыздан шығарып алсақ, егер сәтсіздікке ұшырасақ, онда өзімізден басқа ешкімге кінә арат алмаймыз — деген ел Президентінің сөзі әрбір қазақстандықты ос даму стратегиясына жетпей қоймаймыз және дами үстіне дами түсеміз деген түсінік қалыптастырады.

Фирма өсу жолының стратегиясы 

 

Стратегиялық жоспарлау бар өндірістерді бағалаумен қатар, фирма келешекте қандай өндірістерді иеленгені, қандай өрістерге өз күштерін жұмсау керектігін ашуы керек. Фирманың өсу жоспарын мына мысал арқылы көрсетелік:

«Модери паблишанг компани» баспасы ай сайын тиражы 300 мың дана денсаулық проблемасына арналған жетекші журнал шығарады. Фирманың маркетингілік орталығын тұтынушылар ұнатымы, жаңа бәсекелестердің пайда болуы және баспа шығыны көзқарасы бойынша алатын болсақ, өте өзгермелі. Фирма келешек он жылға өзінің өсу жоспарының кешеніні дайындауға тырысуда. 

 

Өсу стратегиясын үш деңгейде өткізілген талдау негізінде пайдалануға болады. Бірінші деңгейде фирманың қазіргі жұмыс масштабында пайдалана алатын мүмкіншіліктіерін анықтайды (интенсивті өсу мүмкіншіліктері). Екінші деңгейде маркетинг жүйесінің басқа салалармен интеграциялану мүмкіншіліктерін анықтайды (интеграциялы өсу мүмкіншіліктері). Үшінші кезеңде сала шегінен тыс мүмкіншіліктерді анықтайды (диверсификациялы өсу мүмкіншіліктері). 1-кесте осы үш бағыттың әрқайсысында өсудің нақтылы мүмкіншіліктері туралы түсінік береді. 

 

Өсу мүмкіншіліктерінің негізгі бағыттары

Интенсивті өсу Интеграциялы өсу Диверсификациялы өсу

Нарыққа тереңдеп кіру Регрессивті интеграция Концентрациялы диверси-я

Нарықтың шекарасын кеңейту Прогрессивті интеграция Горизантыльды диверсиф-я

Тауарды жетілдіру Горизонтальды интеграция Конгломератты диверсиф-я

ИНТЕНСИВТІ ӨСУ. Интенсивті өсу фирма өзінің қазіргі тауарларына және нарықтарына тән мүмкіншіліктерді аяғына дейін пайдаланбаған жағдайда өзін-өзі ақтайды. Интенсивті өсу мүмкіншіліктерін ашу үшін И. Ансофф «Нарықтың және тауардың өркендеу торы» деп атақ алған ыңғайлы әдісті пайдалануды ұсынған. (5-суретке қара) мысал ретінде келтірілген мұндай тор интенсивті өсу мүмкіншіліктерінің үш негізгі түрлерін көрсетеді. 

1. Нарыққа терең ену. Фирманың агрессивті маркетингі пайдаланып өзінің бар тауарларын қазіргі нарықтарды өткізуді өсіру мүмкіншіліктерін іздестіруі. Ол үшін «Модерн паблишинг компани» баспасы, мүмкін:

• Қазіргі басылымға жазушыларды ынталандырып, олардың өз достарына                    сыйлық  ретінде басылымға жазылу даналарын көбейтуі;

• өз басылымын денсаулық проблемаларына арналған журналдардың артықшылығын көрсетуі не оны төмен бағамен ұсыну арқылы бәсекелестер басылымдарына жазушыларды өзіне тартуы;

• жаңа потенциалды жазушыларды, демек, қазіргі кезде денсаулық туралы журналдарды оқымайтын, бірақ  демографиялық  пішіні қазіргі жазушыларға ұқсас жазушыларды жасақтауға тырысады. 

 

2. Нарық шекарасын кеңейту. Фирманың қазіргі бар тауарларды жаңа нарықтарға енгізу арқылы өткізу қабілеттерін көбейту талабы. Ол үшін «Модерн паблишинг компани» мүмкін:

а) бұрын журналды таратылмаған жаңа географиялық –регионалды, бүкілұлттық не халықаралық нарықтарды тарата бастау;

б) журналға жаңа қажетті келбет беру арқылы нарықтың жаңа сегменттеріндегі жазылушыларға ұнамды ету;

в) журналды жаңа сегментке, кәсіпорындар, денсаулық клубтарына сатуды жолға қою;

3.    Тауарды жетілдіру. Фирманың қазіргі бар нарықтарда жаңа не жетілдірілген тауарларды ұсыну арқылы өткізуді өсіру талаптары болып саналады. Ол үшін «Модерн паблишинг компани», мүмкін:

а) бұрынғы журналдан айырмашылығы бар денсаулық проблемаларын қызықтайтын оқырмандарға ұнайтын жаңа журнал шығару;

б)   денсаулық проблемасына арналған журналдың әртүрлі региональды түрлерін шығару;

в) оқығанды онша ұнатпай, тыңдауды ұнататын аудитория үшін ай сайын журналдың кассетті вариантан шығару.

 

ИНТЕГРАЦИЯЛЫ ӨСУ. Интеграциялы өсу жұмыс өрісінің позициясы нақты жағдайда не фирма сала шегінде алға, артқа не горизонтальды ауысу арқылы қосымша пайда келтіретін жағдайда өзін өзі ақтайды. Регрессивті интеграция фирма өз жабдықтаушыларын қол астына алғысы келетіні не оларды қатаң бақылауға алуға тырысуы болып саналады. Жабдықтау жүйесін бақылауды күшейту үшін «Модерн паблишинг компани» баспасы қағазбен жабдықтайтын фирманы не баспаны сатып алуы мүмкін. Прогрессивті интеграция фирма тарату жүйесін өз қол астына алуға не қатаңырақ  бақылауға алатын жағдай болып саналады. «Модерн паблишинг компани» баспасы журналдардыкөтерме тарату кәсіпорнын не жазылу бюроларын сатып алуды пайдалы деп табуы мүмкін. Горизонтальды интеграция фирманың бірқатар бәсекелес кәсіпорындарын сатып алғысы не қатаң бақылауға қойғысы келетін жағдай. «Модерн паблишинг компани» басқа денсаулық проблемаларына арналған журналдарды түбірімен сатып алуы мүмкін. 

 

ДИВЕРСИФИКАЦИЯЛЫ ӨСУ. Диверсификациялы өсу, сала фирманың одан әрі қарай өсуіне мүмкіншілік бермейтін жағдайда не өсу мүмкіншілігі сала шегінен тыс ұнамдырақ  жағдайда өзін өзі ақтайды. Диверсификацияда фирма кез келген кездей-соқ мүмкіншіліктерге жабыспауы керек. Компания өзінің жиналған тәжірибесін пайдалануға болатын не өзінің бар кемістіктерін жоюға көмектесетін бағыттарды ашуы қажет. Диверсификацияның үш түрі болады. 

1. Шоғырланған диверсификация, демек, өз номенклатурасын фирма тауарларына техникалық не маркетингалық көз қарасы жағынан ұқсас тауарлармен толықтыру. Дағдылы жағдайда, бұл тауарлар жаңа клиенттер класының назарын аударады. Мысалға, «Модерн паблишинг компани» баспасы жұқа мұқабалы кітап өндірісін сатып алып және оларды сатуға өз журналдарын сату үшін жолға қойылған дистрибьюторлар жүйесінің артықшылығын пайдалануына болады.

2. Горизонтальды диверсификация, демек, өз ассортиментін, қазіргі шығарып отырған таурларымен ешқандай қатысы жоқ, бірақ бар клиенттерді қызықтыруы мүмкін бұйымдармен толықтыру. Мысалға, «Модерн паблишинг компани» баспасы өзінің денсаулық проблемасына арналған журналына жазушылар мүше болады деген мақсатта өзінің денсаулық клубын ашуы мүмкін. 

3. Конгломератты диверсификация, демек, ассортиментті фирма технологиясына не оның қазіргі тауарларына және нарықтарына ешқандай қатысы жоқ  бұйымдармен толықтыру. «Модерн паблишинг компани» баспасы жеке пайдалану компьютерлерін шығару, жылжымайтын тауарларды сатуға жеңілдік беру не тез қызмет атқару арқылы қоғамдық тамақтану кәсіпорындарын ашу сияқты жаңа жұмыстар өрісімен айналысқысы келуі мүмкін. 

 

Пайдаланылған әдебиеттер

1. Назарбаев Н.А.  Стратегия ресурсосбережения и переход к рынку. — М., 1993.

2. Нұрғалиев Қ.Р.  Қазақстан экономикасы. Алматы 2000.

3. Назарбаев Н.А.  Стратегия становления и развития Казахстана как суверенного государства. Алматы 1998.